6. Opvolging

Wat ik bij de samenstelling ondervond, is dat hoe eenvoudiger en transparanter de opvolging wordt gecreëerd, het draagvlak creëren makkelijker maakt doorheen de organisatie. Investeren in ingewikkelde systemen en software is vragen om weerstanden, en daarbij kost het veel geld en capaciteitsinzet.

Achtergrond en context

Om een degelijke opvolging te kunnen verzekeren heb je nood aan een aantal indicatoren die al dan niet permanent een stand van zaken kunnen geven over de vooruitgang van de werkzaamheden. Hiervoor kunnen verschillende systemen worden gehanteerd. De ingewikkeldheid en de doorzichtigheid ervan bepaal jezelf.

Doelstelling

De evolutie van één of meerdere aspecten van de strategie van de organisatie in beeld brengen en een vertaalslag geven van de missie en de strategie van de organisatie.

 

Welke waarde geeft een stuurbord of Balanced Scorecard

De leiders hebben altijd geprobeerd om belangrijke vragen te beantwoorden. Nu is het vinden van en gebruiken van de juiste antwoorden steeds dringender...

  • Is onze strategie juist?
  • Als onze strategie juist is, waarom worden dan de resultaten niet behaald?
  • Hoe communiceren we onze strategie, missie en visie naar het middenkader en lijnwerkers?
  • Hoe linken we de lange termijn objectieven naar korte termijn financiële maatregelen en passen dit aan in real-time leren?
  • Hoe reflecteren we het risico van onze business in concrete maatregelen?
  • Hoe vergelijken we diverse werkdomeinen naar de werkzaamheid aan gemeenschappelijke doelstellingen?
  • Verbeteren wij onze interne bedrijfsprocessen?
  • Kunnen wij overcapaciteit in bedrijfsprocessen elimineren?
  • Nemen wij de verwachtingen van onze stakeholders in overweging? Kunnen wij die verwachtingen inlossen?
  • De financiële resultaten worden bekeken, maar zien wij de vereisten van onze klanten? Zijn zij werkelijk gelukkig met de producten / diensten die wij verstrekken?
  • Waarom verandert alles, hoe motiveren wij werknemers, zorgen wij voor het gewenste gedrag en hebben zij hiervoor de vereiste vaardigheden?
  • Wat gebeurt er wanneer de goede prestaties op één gebied door slechte prestaties in andere worden gecompenseerd?
  • Hoe worden de prestatiemaatregelen met elkaar in verband gebracht?
  • Hoe veranderen wij de nadruk naar pro-actieve metingen op belangrijke indicatoren?

Uitvoering in de praktijk

Een stuurbord vertaalt de evolutie van één of meerdere aspecten die in beeld worden gebracht. Op eenvoudige wijze maken wij stuurborden aan.
Een balanced scorecard is een hulpmiddel voor prestatiemeting en -beheer.
Een traditionele balanced scorecard vertaalt de visie en de strategie van een organisatie in een reeks maatregelen die meestal rond vier perspectieven worden gebouwd: financieel, klanten, interne bedrijfsprocessen en het leren en groeien.
Het model Kaplan en Norton voorziet een benadering door de traditionele financiële maatregelen aan te vullen met drie extra perspectieven: klant, intern bedrijfsproces, innovatie en leren.

Financieel Perspectief
Creëert men toegevoegde waarde voor de shareholders?

Klanten Perspectief
Hoe het bedrijf presteert vanuit het perspectief van zij die de producten of diensten afnemen?

Interne Bedrijfsprocessen
Hoe beheert het bedrijf zijn interne bedrijfsprocessen om aan de verwachtingen van zijn klanten tegemoet te komen? Verbetert de productie? Andere processen omvatten uitvoering, klantenbehoud, en financiële planning.

Innovatie & Leren Perspectief
Verbetert het bedrijf zijn capaciteit, het leren, het verbeteren en het vernieuwen?
De nadruk ligt over meerdere prestatiemetingen; ervoor zorgend dat de goede prestaties op één gebied niet door slechte prestaties elders worden gecompenseerd. De strategie drijft de keuze van prestatiemaatregelen. Een foute inschatting om doelstellingen te bereiken kan zijn dat de strategie verkeerd is.

Ervaringen en valkuilen van stuurborden of BSC

  1. definiëren maar niets gaan doen
  2. als losstaand concept beschouwen
  3. geen acties verbinden aan meetresultaten
  4. geen normering van prestatie-indicatoren
  5. definiëren maar niet gaan meten
  6. een academische metadiscussie
  7. bottom-up definiëren
  8. een stagiair het traject laten uitvoeren
  9. enkel als meetinstrument


Enerzijds stellen we weerstanden vast, zowel bij medewerkers als leidinggevenden voor het hanteren van stuurborden, omdat door deze voorstelling rendement en effecten in beeld worden gebracht. Zij ervaren hierdoor moeilijkheden om de efficiëntie te kunnen aantonen.
Anderzijds zijn er voldoende positieve ervaringen dat zij die stuurborden gebruiken er zeer tevreden over zijn. Zij gebruiken het als een verantwoordingselement voor hun prestaties.
Met een BSC kan men gemakkelijk strategische linken in beeld brengen en hun effecten aantonen.

Informatie

Ervaring in beleidsontwikkeling is een noodzaak. Tijdens de realisatie van fase 2 en 6 wordt er voor gezorgd dat proces- en effectevaluatie zijn ingebouwd.