4. Cultuur

De identiteit van een organisatie wordt niet enkel bepaald door de output die zij levert, maar eveneens voor een groot deel door de organisatiecultuur. Dit heeft betrekking op elementen als managementstijl, conflictoplossing, controlesystemen, interpretatie van gezagslijnen en kan zich uiten in kleine rituelen, materiële symbolen en gebruik van taal. Uit verschillende artikels over fusie en samenwerken, blijkt dat cultuurverschillen de grootste hinderpalen vormen voor een goede verstandhouding en dus van een goede samenwerking.

Achtergrond en context

Organisatiecultuur kan worden omschreven als:

  • de door de leden van een organisatie gedeelde waarden, normen, opvattingen en doeleinden. Waarden definiëren het fundamentele karakter van een organisatie;
  • het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen (Robbins & Coulter, 2003).

Naast algemene organisatorische kenmerken speelt ook de mentaliteit van leidinggevende personen een sleutelrol. Samenwerken is een zaak van mensen. Eerst en vooral moet iemand een initiatief nemen tot samenwerken en wordt een samenwerking opgebouwd door intensieve overlegmomenten waarbij mensen tot akkoorden moeten komen.

Er is nood aan strategisch management
Het is belangrijk dat de samenwerking op een strategische manier wordt gemanaged. Daartoe dienen de missie, de middelen, de doelstellingen en de timing duidelijk worden afgebakend. Een strategisch plan is een onmisbaar instrument. Daarom is het ten sterkste aan te raden een sterke coördinator met een duidelijke visie aan te stellen. Ideaal is het als hij/zij wordt bijgestaan door een communicatieverantwoordelijke, want een goede communicatie is het glijmiddel van een geslaagde samenwerking.

Personeelsmanagement
Een van de cruciale punten voor het slagen van een samenwerkingsverband is de tevredenheid bij de werknemers. Samenwerking moet over de gehele lijn door mensen worden gedragen. Het is belangrijk om op een consequente manier met de medewerkers om te gaan. Zo wordt onrust vermeden en kunnen de medewerkers voorbereid worden op eventuele veranderingen die zullen plaats grijpen. Communicatie is hierin een onmisbaar instrument.

De rol van de topmanager
Iedereen - van administratief medewerker tot de voorzitter van de Raad van Bestuur - draagt bij tot de cultuur van de organisatie. Topmanagers hebben echter een speciale verantwoordelijkheid. Zij zijn al zo invloedrijk, dat alles wat zij doen grote gevolgen heeft voor het veld van de organisatie. Uit elk aspect van hun prestatie, elk gesprek dat zij voeren, alles wat zij doen blijkt welke waarden zij belangrijk vinden voor de organisatie. Daarom kan een lerende organisatie niet zonder het geëngageerd leiderschap van haar topmanagers. De tijd dat topmanagers dachten dat leren de taak van de human-resources afdeling was, is voorbij: zij weten hoe belangrijk het is dat zij vanuit hun positie het leren bevorderen. In veel gevallen weten zij echter nog niet goed hoe zij dit moeten aanpakken. Sommigen gaan ervan uit dat het voldoende is een goed voorbeeld te stellen: wanneer zij zelf uitzonderlijke resultaten boeken en hun eigen vaardigheden verbeteren, zal dit anderen inspireren. Dit blijkt echter in de praktijk niet voldoende. Zij moeten blijk geven van hun geloof in de onderneming en de mensen die daarin werken.

Communicatie
Om een goede verstandhouding te garanderen en een vertrouwensbasis uit te bouwen is het uitermate belangrijk de nodige aandacht aan communicatie te besteden. De aanstelling van een communicatieverantwoordelijke is daarbij geen overbodige luxe. Er worden voldoende overlegmomenten ingebouwd in zowel de voorbereidingsfase en als de uitvoeringsfase om een constante flow aan informatie en feedback te garanderen, en om kleine geschillen in de kiem te smoren. De communicatie dient ook op gelijke voet met iedereen te gebeuren. Geen van de partners mag het gevoel krijgen minder of niet gehoord te worden in belangrijke en minder belangrijke kwesties. Iedereen heeft evenveel recht op zijn mening en de verdediging daarvan. Door grondig overleg moet er dan naar compromissen worden gezocht.

Doelstelling

Door het hanteren van de concepten 'IK-IK' en 'Teambuilding' de organisatiecultuur bevorderen.

Vat de koe met de horens

  • informeer, motiveer en stimuleer medewerkers op eenzelfde basis;
  • zorg ervoor dat medewerkers zich betrokken en verantwoordelijk voelen;
  • zorg voor een besluitvormingsstructuur en hoe afspraken worden nagekomen;
  • zorg voor een goede integratie en coördinatie van alle diensten;
  • zorg voor plezier op de werkvloer;
  • zorg voor duidelijke en herkenbare visie;
  • zorg voor een goede stijl van leidinggeven (voorbeeldfunctie, heeft een grote invloed);
  • zorg voor een juiste klantgerichtheid (richten naar de behoeften van de klant);
  • zorg voor voldoende personeelsontwikkeling en -inzet;
  • bevorder een positieve werksfeer door allerlei initiatieven te ondernemen op cultureel vlak.

Uitvoering in de praktijk: concept IK-IK

Het creëren van een draagvlak doorheen de organisaties met een IK - IK proces als leidraad. Het is er op gebaseerd dat iedereen hetzelfde zal verstaan waarbij een duidelijke link wordt gelegd naar de belangrijkheid van zowel de organisatorische als de persoonlijke ambities.

Uitvoering in de praktijk: concept Teambuilding

Lees meer over het EHBM teambuildingsconcept dat meermaals succesvol is toegepast.

Bij het organiseren van teambuildingsdagen kunnen volgende doelen worden nagestreefd:

  • een nieuw team ontwikkelen
  • het team nieuw leven inblazen
  • de interne relaties verbeteren
  • het verbeteren van de interne communicatie
  • cultuurverandering laten doordringen
  • de teamspirit bevorderen
  • inspraak van de medewerkers vergroten
  • participatie in besluitvorming bevorderen
  • het verbeteren van de werksfeer 

Meerwaarde: Maatstaven tot succes
Voldoening en tevredenheid bij de leden van het team verzekeren is het voornaamste succes dat men kan boeken. Koppel hieraan samenhorigheid, luisterbereidheid, evenwaardigheid, positief denkend en de wil om er iets aan te doen, zijn factoren die successen tot stand doen komen.

Een andere zeer belangrijke factor is dat een deel van leidinggevenden zich nog niet realiseren dat ze de cultuurverandering - overgang nog niet hebben gemaakt. In de 21° eeuw zal het management niet meer de ruimte hebben om regelmatig te falen en toch nog door te gaan, zoals nu het patroon is (uit het boek ”Leiding geven” van Philip B. Crosby).
Kwaliteitszorg alleen zal niet voldoende zijn in de 21° eeuw. Strategieën veranderen in de loop van de tijd. Sprookjes zullen er altijd blijven.
Voorbeeld:
Denk terug in de jaren tachtig, om te zien dat verstandige mensen zichzelf zover konden brengen dat ze het ongelooflijke geloofden: ”Dat schulden goed voor ons zijn. Nu praten we over hervormingen”.

De werknemers willen dat het management naast hen staat. De uitdaging voor ons is te leren hoe we hier op een complete manier mee omgaan, in plaats van alleen op dingen en situaties te reageren.
Ze willen een totale wijze van functioneren met stabiliteit. Dit vereist een nieuwe benadering in leidinggeven. Een belangrijke ontwikkeling is de opkomst van een nieuwe persoonlijke tolerantie onder de mensen. Leer kalm en redelijk te zijn. Mensen willen met respect behandeld worden. De samenwerking zal goed moeten zijn.

In probleemoplossende situaties moet men zijn creativiteit en innovatie de vrije loop kunnen geven. Het niet durven uiten van ideeën is een fout, hierin schuilen dikwijls de waardevolste oplossingen. Domme ideeën bestaan niet, geen ideeën uiten is altijd een verlies aan creativiteit.

Kwaliteit => Cultuur => Samenwerking

Maak eens een klein ogenblik tijd en bevraag uzelf eens: "Welke kwaliteit heb ik vandaag gekregen?". Wanneer ik dit uitvoer en noteer op een vel papier, stelt men vast dat er in de omgeving toch het één en ander misloopt in kwaliteitsverlening.

Enkele voorbeelden van "vandaag": 
De brievenbesteller heeft thuis een brief verkeerd gepost, alhoewel het juiste adres erop vermeld staat.
Ik ga een brood halen bij de banketbakker en stel bij mijn thuiskomst vast, dat ik geen vers brood heb gekregen.
Ik kan zo verder gaan met feiten op te sommen.

Ik heb steeds de neiging om naar buiten (anderen) te kijken, doch niet naar de kwaliteit die ikzelf verleen. Het is daarom zo belangrijk dat wanneer men spreekt van "kwalitatieve dienstverlening", dit vooreerst begint bij de IK persoon (mezelf).

Stel eens dezelfde vraag en bekijk het vanuit de bril van de klant, wees hierin zeer kritisch. Welke kwaliteit heb ik vandaag geleverd aan mijn familieleden, vrienden, medewerkers, organisatie?
Nu wordt het al veel moeilijker, ik moet dieper nadenken en vind zo direct nog niets. Ik denk dat ik alles goed heb gedaan. Ik heb evenwel geen tijd om daarover na te denken.
Het is hier dat het schoentje wringt, nu moet ik misschien mijn omgeving bevragen, kritiek laten uiten op mijn persoon en of werkmethoden / procedures.
Oef, dat is wat anders.
Wil men dit alles aanhoren of nog beter incasseren?
Kan of durf ik hierop inspelen?
Moet ik nu mijn houding veranderen?
Durf ik deze uitdaging aan?
Het is door deze signalen / kritieken dat een kwaliteitsvolle dienstverlening kan geleverd / verbeterd worden naar de omgeving (klanten/organisatie en diensten).

Ervaringen

Het projectmatig aanpakken van een klein probleem is misschien eenvoudig te noemen. De ervaring heeft mij geleerd dat kleine problemen niet bestaan, hoe klein ze ook maar zijn.
Een maatregelenpakket is een aaneenschakeling van schakels, doch wanneer één schakel breekt of ontbreekt, kan dit ernstige gevolgen hebben voor het privéleven / de organisatie / het product / de dienstverlening...
Door een projectmatige aanpak van problemen kan je deze schakels voorzien, uitwerken in procedures, en ervoor zorgen dat die door iedereen begrepen en uitgevoerd worden (creëren van een draagvlak).

Dergelijke voorbeelden (gebroken schakels) stellen we regelmatig vast in onze omgeving, doch zoals gewoonlijk wordt de aanpak uitgesteld, tot ongenoegen van organisatie, klanten en of medewerkers.

Informatie

Er is geen voorkennis vereist. Tijdens de uitvoering van fase 4 wordt aandacht geschonken aan het creëren van een gezond evenwicht tussen organisatie en persoonlijke ambities.