EFQM methodiek

Een allesomvattend managementmodel
EFQM organisatie => Bbest = nationale partner

John McBride & Nick Clark

Succesvol management 20 steps to Better Management)

De moderne werkwereld staat bol van constante veranderingen, tegenstrijdige prioriteiten, prestatiedruk.
Geen enkel bedrijf of organisatie is immuun. De moderne manager moet kosten verlagen, op de hoogte blijven van technologische ontwikkelingen en dynamica van vraag en aanbod begrijpen. Nog nooit was deze functie zo veeleisend.
Uw succes of mislukking is onvermijdelijk verbonden met de prestatie van uw personeel. Het is verleidelijk zich terug te trekken in een schijnbaar veilige bunker en bevelen te geven. Maar managers kunnen niet meer rekenen op gezag en dwang. Om te slagen moeten bedrijven flexibel en ontvankelijk zijn, en het nemen van beslissingen moet helemaal aan de frontlijn worden gedelegeerd.
Betrokkenheid is dus de leus.
Managers moeten mensen:

Kaplan & Norton, 'The Balanced Scorecard'

Zelden heeft een idee het management zo aangesproken als de idee van de heren Robert Kaplan en David Norton: The Balance Score Card (in wat volgt zullen we meestal de afkorting gebruiken, BSC). Het eerste belangrijke artikel over BSC verscheen in Harvard Business Review in Januari 1992. Het droeg als titel: 'The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance'. Reeds in 1997 werd het concept opgenomen in een overzicht van Harvard Business Review van 75 jaar managementideeën (Sibbet, 1997). In het jaar 2000 kon men er gerust van uitgaan dat minstens de helft van de grote bedrijven in de V.S. en Europa een balanced score card gebruikten.

Managers hadden al geruime tijd beseft dat eendimensionale opvolging (hoeveel winst hebben we gemaakt?) waarschijnlijk eenzijdig gevaarlijk is. Het zou wel eens kunnen dat men de lange termijn opoffert aan de korte termijn, dat men kwaliteit verwaarloost, dat men te weinig investeert in de toekomst, etc. De balanced score card belooft een evenwichtige ('balanced') opvolging.
De idee van een 'scorecard' belooft iets hanteerbaars, is iets dat een echt boordinstrument is, iets dat op een kaartje kan, niet te ingewikkeld is.
Managers beseffen zeer goed dat de E uit 'POLE', de evaluatie en vooral de controle, waarschijnlijk het allermoeilijkste is. Er bestaat weinig systematiek voor 'managementcontrole', en de meeste managers vinden dit moeilijk, vaak vervelend.

Vele controles zijn controles achteraf en voegen dan ook weinig waarde toe. De BSC geeft de overtuiging dat er voldoende anticipatie in thuis hoort, dat er ook waarde wordt gecre?erd door het systeem: de verschillende actoren denken op voorhand na over wat er moet bereikt worden.

Jack Welch

Jack Welch is een van de meest geciteerde CEO's dankzij zijn succesvolle carrière bij General Electric. Zijn boek Winning is een smeltkroes van diepe inzichten, originaliteit en oplossingen voor belangrijke vraagstukken waarmee managers dagelijks geconfronteerd worden.
Vanuit zijn jarenlange ervaring geeft Jack Welch een antwoord op drie pijlers van hedendaagse organisaties: leiderschap, concurrentie en loopbaanmanagement. In het eerste deel vertelt hij hoe leiders de juiste medewerkers kunnen selecteren om veranderingen tot een succesvol einde te brengen. In het tweede deel wordt de concurrentie onder de loep genomen, waarbij o.a. aandacht gaat naar strategie, Six Sigma en fusies. In het derde en laatste deel komt de carrière aan bod: hoe vind je de juiste job om een gezond evenwicht te creëren tussen werk en privé. Een extra dimensie van dit boek zijn de persoonlijke anecdotes van Jack Welch. Dit boek kan echt wel beschouwd worden als een basiswerk over management!

Richard Koch

Het 80/20 principe
Richard Koch stelt in Het 80/20 principe dat 80% van de output het resultaat is van 20% van de input. Volgen Richard Koch zou een minimum aan inspanningen, tijd en middelen verantwoordelijk zijn voor een maximum aan resultaten en output. Letterlijk zou 80% van wat je in je job bereikt het resultaat zijn van 20% van de tijd die je eraan spendeert. Of nog : 4/5 van je tijd wordt nutteloos gespendeerd. Het 80/20 principe is het eerste boek over de manier waarop je het 80/20 principe op een systematische en praktische manier kunt toepassen, privé en op het werk, ter verbetering van efficiëntie, persoonlijk succes en geluk. Koch illustreert zijn stelling aan de hand van talrijke voorbeelden in organisaties, commerciële situaties en ongeveer elk aspect van ons dagelijkse leven. Door ons te concentreren op de 20% die ons succes bepalen, kunnen we veel efficiënter worden in elk aspect van ons leven.

Peter Drucker

Drucker was de goeroe aller goeroes, in de volle betekenis van het woord: brede historische inzichten, een eigen visie, ethisch diep bewogen, loyale en toegewijde leerlingen die hij nooit ontgoochelde. Hij was de leermeester van iedereen die ervan overtuigd was dat management een professie is, een op-wetenschap-en-reflectie-gestoeld uniek beroep.
De man was politicoloog, topjournalist, kenner van Japanse kunst, consultant, lesgever, schrijver van onder andere een bestseller-roman in Brazilië en auteur van bijna drie dozijn managementboeken, stuk voor stuk beter dan 99% van wat er in dit 'vakgebied' verschijnt. Alle begrippen die we aan de 'Grote Leermeester' danken zijn variaties op dit thema: kennisarbeider, empowerment, werken met motiverende objectieven, decentralisatie, privatisering. Beschouw management toch niet als een blind technologisch of economisch systeem. Plaats de mens centraal, want alleen mensen maken het echte verschil.

Peter Drucker heeft deze basisboodschap steeds taakgericht gehouden. Door duidelijke prioriteiten, moedige feedback, sterke meetsystemen, heldere visies, enzovoort, kan je de radicale mensgerichtheid ook optimaal voor het bedrijf aanwenden. Het zijn andere 'denkers', maar vooral consultants uit de menswetenschappelijk hoek, die het gedachtegoed van Drucker 'soft' hebben gemaakt, waarbij termen als 'people management' of 'empowerment' (terecht) kunnen worden afgedaan als softe lachertjes. Heel zijn oeuvre schrijft hij daarover.

Stephen Covey

De auteur van de grote bestseller: The Seven Habits of Highly Effective People. Vreemd genoeg is het boek voor iedereen, ook voor niet-leidinggevenden, maar in het Nederlands heeft men het de ongelukkige vertaling meegegeven: de 7 eigenschappen van effectief leiderschap. Let op: pas de goede raad verstandig toe, en niet vol overmoed, want de heer Covey heeft later zijn talenten gecombineerd met een andere goeroe en samen zijn ze dan over kop gegaan. Maar dat neemt niet weg, dat er niet veel beter op de markt is te krijgen dan de zeven gewoontes van effectieve mensen.

Wat zijn nu die zeven gewoontes?

Begin van achter naar voor ("Always begin with the end in mind"): visualiseer je toekomst en werk er dan naartoe
Wees proactief. Neem verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag. Steek het toch niet voortdurend op anderen, omstandigheden of de columns van Marc Buelens
First things first. Het belangrijkste, niet het dringendste eerst
Denk in termen van win/win. Jouw succes hangt niet af van het falen van een ander
Als je wil begrepen worden, begrijp dan de ander. Empathie, empathie en nog eens empathie
Zoek synergie. Het geheel is meer waard dan de som van de delen. Wees creatief
Scherp je zaag. Investeert tijdig in jezelf.