Management(taken) worden complexer, ingewikkelder en moeilijker uitvoerbaar door continue veranderende omstandigheden in de (werk)omgeving. Van medewerkers wordt meer en meer resultaten gevraagd waardoor werkdruk toeneemt. Onbewust wordt stress verhoogd doordat men de snelheid van veranderingen niet kan volgen of begrijpen.

Fundamenteel zijn een aantal kernprocessen zeer belangrijk om een organisatie in stand te houden. Deze processen moeten capaciteiten, betrokkenheid, continuïteit, samenwerking en het geweten verbeteren.

Het concept "The way of managing life" bevordert in acht fasen gestructureerd managen en stimuleert een zelfsturende werking. Pragmatische tools zijn hiervoor ontwikkeld om de uitdagingen bij het managen te vereenvoudigen, meer begrijpbaar te maken, de toepassing ervan te vergemakkelijken en de communicatie te verbeteren.
De eerste fase in het concept "Managementmodel" is een kritische succesfactor. Na de uitvoering van deze fase heeft men een gestructureerde leidraad om doorheen de hele organisatie een groeiproces op gang te brengen. Het groeiproces zal erin bestaan wat de organisatie kan en zal doen om betere resultaten te bekomen.

EHBM heeft niet de pretentie te beweren dat een nieuw managementwiel is uitgevonden, maar dat door haar pragmatische aanpak het gebruik van eigen ontwikkelde concepten het managen makkelijker en resultaatgerichter wordt.

Korte toelichting van de acht fasen

Fase 1: Managementmodel
Door het uitvoeren van een zelf-evaluatie door sleutelfiguren binnen de eigen organisatie/onderneming wordt, aan de hand van een sterkte-zwakte analyse, een discussie op gang gebracht die toelaat op een snelle en gestructureerde wijze strategische verbeterpunten te bepalen.

Fase 2: Beleidsontwikkeling
Met behulp van de in fase 1 geselecteerde strategische verbeterpunten wordt een gestructureerd strategisch plan (beleidsplan) opgesteld voor de organisatie / onderneming / afdeling. Dit plan wordt in fase 7 als leidraad gebruikt om gestructureerd verantwoording af te leggen aan de shareholders.

Fase 3: Projecten
De in fase 2 bepaalde strategische en operationele doelen worden indien noodzakelijk projectmatig uitgewerkt en uitgevoerd. In alle mogelijke vormen worden projecten of plannen uitgewerkt zoals o.a. het ontwikkelen van een crisisplan; businessplan; nieuwe producten; kwaliteitsverbetering invoeren; veiligheidsaspecten verbeteren, intern functioneren optimaliseren, interne en externe communicatie verbeteren...

Fase 4: Organisatiecultuur
De identiteit van een organisatie wordt niet enkel bepaald door de output die zij levert, maar eveneens voor een groot deel door de organisatiecultuur. Dit heeft betrekking op elementen als managementstijl, conflictoplossing, controlesystemen, interpretatie van gezagslijnen en kan zich uiten in kleine rituelen, materiële symbolen en gebruik van taal. Cultuurverschillen vormen de grootste hinderpalen voor een goede verstandhouding en dus van een goede samenwerking. De boodschap is het creëren van een goede organisatiecultuur waarbij iedereen zich goed in zijn vel voelt (teamwork, teambuilding) en waarbij uitstraling en rendement positieve performantie weergeven (link naar fase 2 en 3).

Fase 5: Creëer evenwicht in organisatorische en persoonlijke ambities
De organisatiecultuur (fase 4) onderbouwen wordt mede gerealiseerd door het creëren van een gezond evenwicht tussen enerzijds organisatorische en anderzijds persoonlijke doelen. De beste balans kan gecreëerd worden wanneer de ontwikkeling van binnenuit komt, waarbij verantwoordelijkheid wordt genomen en waarbij rekening wordt gehouden met kwaliteiten van anderen. Dit moet in de praktijk niet zoveel tijd in beslag nemen, andere ingewikkelde en tijdrovende methodieken zullen je ervan weerhouden dit toe te passen. Het is evenwel een KSF die het succes van een organisatie mee helpt bepalen. "Personal & Mental coaching" is een hoeksteen om dit te realiseren.

Fase 6: Opvolging
Om een degelijke opvolging te kunnen verzekeren zijn een aantal sleutelindicatoren nodig die voortdurend een stand van zaken geven over de voortgang. Hiervoor kunnen verschillende systemen worden gehanteerd (stuurborden of BSC). De ingewikkeldheid en de doorzichtigheid heb jezelf in de hand. Hoe eenvoudiger en transparanter dit wordt gecreëerd, hoe makkelijker een draagvlak wordt gecreëerd. Het gebruiken van te ingewikkelde systemen is vragen om weerstanden, en daarbij kost het veel geld en capaciteitsinzet.

Fase 7: Evaluatie
Het gebeurt spijtig genoeg nog te vaak dat kansen om te leren gemist worden. Zelfs al gaat het om een éénmalige actie, uit een goede evaluatie komt informatie die bruikbaar is bij de verdere ontwikkeling van de organisatie. Zo is de evaluatie een belangrijke bron van informatie over de nood aan verdere acties op welbepaalde domeinen. De evaluatie kan op zijn beurt inspiratie opleveren om methodieken te optimaliseren. Bij een goede evaluatie mag men niet alleen terugblikken, ze moet ook een springveer zijn naar wat nog komen moet. Het vraagt wat tijd en een extra inspanning, maar op lange termijn maakt het de werking gemakkelijker en zal het de organisatie strategisch zeker ten goede komen. Een aantal malen per jaar checkt men de evolutie in de werkomgeving en hoe de prestaties verlopen. Als leidraad wordt het strategisch plan (beleidsplan) gehanteerd zoals uitgewerkt in fase 2.

Fase 8: Reengineering
Een gestructureerd herstructureringsplan of ontwerp voorbereiden en opstellen voor een nieuw op te richten unit / afdeling is geen hapklare klus. Op pragmatische wijze wordt hieraan invulling gegeven zodat de opdrachtgever na het lezen van het ontwerp een duidelijk toekomstperspectief heeft van de unit / afdeling, en welke kosten en baten er verwacht worden van de nieuwe oriëntering.

---
Voor meer informatie kan je ons vrijblijvend contacteren [0].